Terug naar af of samen vooruit: welk perspectief kiest jouw onderneming?

Dat veranderingen van alle tijden zijn en wendbaarheid een noodzaak, weten de meeste bedrijven. Maar hoe plots en verregaand de gevolgen zijn van gebeurtenissen zoals een pandemie of klimaatramp, schudt veel ondernemers pijnlijk wakker. Toch is een stabiele koers ook in turbulente tijden mogelijk. Transformatiestrateeg Jo Caudron deelt zijn inzichten.

Met Scopernia traint Jo bedrijven in transformatief denken en begeleidt ze bij de nodige veranderingen om futureproof te ondernemen. Want inspelen op ingrijpende veranderingen kan je als bedrijf niet zomaar; je bedrijfsstructuur en denkwijze moeten er klaar voor zijn. 

Wat is de belangrijkste les die bedrijven uit de maatschappelijke turbulentie van het voorbije jaar kunnen leren? 

COVID was ‘de grote digitale versneller’, het haalde veel bedrijven die digitalisering al jaren uitstelden en mensen die minder digitaal werkten over de meet. Het versnelde veel processen waarvoor de kiem al jaren bestond.

 Maar vandaag gaat transformatie veel verder dan digitaliseren. Niet alleen de markt, maar onze hele manier van wonen en denken verandert door systeemschokken zoals een pandemie. Wie zich wil differentiëren moet beseffen wat er gebeurt in de maatschappij, nadenken over de nodige veranderingen en zijn product, processen en koers bijsturen om een antwoord te bieden aan die veranderende markt. 

Bedrijven bereiken een punt waarop ze zich moet heruitvinden in de kern: nieuwe businessmodellen, zoeken naar oplossingen, producten vervangen door een dienst of abonnement, … De essentie van het werk dat we doen en de corebusiness van bedrijven verandert.

In je boek spreek je in dat verband over een ‘metastorm’. Kan je dat concept even toelichten?

Ik zie 3 maatschappelijke domeinen in volle transitie, elk in een ‘eigen’ storm, die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn: wonen, werk en mobiliteit. Zij vormen samen een ‘metastorm’.

 Ons werk creëert veel onrust omdat er meer vragen dan oplossingen zijn: het verandert van aard, automatiseert, wordt flexibeler, we werken langer, er is werkonzekerheid, vergrijzing, …  Daarnaast wonen we gedeconnecteerd, weg van de plek waar we onderwijs volgen, werken, winkelen, onze vrienden en familie zien … We wonen onvoldoende functioneel.

En ten derde vragen de klimaatcrisis en de combinatie van de eerste twee uitdagingen om heel verregaande aanpassingen in onze mobiliteit.  

Dit zijn zaken waarop wij veel impact kunnen hebben. Als we vandaag beslissen om van telewerk de norm te maken, dan werken de mensen thuis en zijn de files weg. Als de fiscus beslist dat thuiswerkvergoedingen op hetzelfde niveau thuishoren als een bedrijfswagen, dan heeft dat meteen effect. Bedrijven, steden en gemeenten hebben zelf die sleutel in handen. 

De metastorm brengt ons naar de kern van de uitdagingen waar we dagelijks mee geconfronteerd worden, en waarop we meteen een impact kunnen hebben. Door hier de juiste keuzes te maken, creëren we ook een positieve impact op grotere problemen zoals de klimaatcrisis, al is daarvoor natuurlijk impact nodig op een veel langere termijn. 

De voorbije 18 maanden werkten we autonomer en meer hybride én leefden we duurzamer, maar dat was helaas niet uit vrije wil. Hoe kunnen bedrijven deze positieve veranderingen bestendigen en vooruithelpen?

Als ondernemer kan je die transformatie niet tegenhouden. In het slechtste geval rem je het af, maar op een bepaald moment komen die veranderingen toch in een exponentiële stroomversnelling en dan geraak je achterop. Aanvaard dus dat die transformatie er is en dat ze waarschijnlijk de kern van je bedrijf zal veranderen. Stel je ervoor open, en grijp dit aan als kans.

Verandering managen is natuurlijk niet gemakkelijk. Om het concreet te maken spreek ik over de SUPERchange, een acroniem voor See, Understand, Plan, Enable & Run the change.

See & Understand betekent: sta open voor verandering, kijk rond en begrijp wat je ziet. Ontwaar patronen en denk na over wat ze voor jouw business kunnen betekenen. Daar begint alles mee.

Plan is de volgende fase. Hoe meer je kijkt en begrijpt, hoe meer patronen je ziet en grip krijgt op de toekomst. Je extrapoleert die patronen over de komende 5 jaar en speelt erop in. Zo bepaal je als ondernemer de beste vaarkoers voor jouw bedrijf in een snel veranderende markt. Die oefening maken wij heel vaak samen met bedrijven, want dit is soms moeilijk. Mensen zien wel veranderingen, maar niet hoe en waarom het een grote impact op hun business zal hebben. 

Op de laatste twee fasen, Enable & Run the change, loopt het gros van de bedrijven vast. Want je ziet misschien wel waar je corebusiness moet veranderen en hebt misschien zelfs al een plan, maar hoe krijg je dat verkocht aan je aandeelhouders? Even melden dat ze de komende drie jaar geen dividenden krijgen door een koerswijziging, kan niet zomaar. 

De manier waarop de meeste bedrijven georganiseerd zijn maakt transformatie vaak onmogelijk. 

Vandaag gaat transformatie veel verder dan digitaliseren. Niet alleen de markt, maar onze hele manier van wonen en denken verandert.

Welke skills moet je als bedrijf hebben om beter voorbereid te zijn op ‘systeemschokken’ zoals een pandemie of klimaatverandering? 

Voorop staat een visie, een langetermijnstrategie, en lef om te erkennen dat de wereld er helemaal anders kan uitzien binnen 10 jaar en dat we ons dan zullen moeten aanpassen. 

Daarnaast heb je agility of wendbaarheid in je organisatiestructuur nodig om te kúnnen veranderen. Digitaal talent, maar vooral ook de nodige wendbaarheid in je processen. Je moet kunnen kiezen voor een verandering en die ook kunnen doorvoeren op de korte termijn. Lukt het niet, dan is dat niet erg. Lukt het wel, dan kan je opschalen. Heel veel organisaties hebben niet de juiste structuurvorm om dat te kunnen doen.

Ten derde heb je ‘adaptive resilience’ nodig, een begrip dat ik ontleen aan de Special Forces. Je moet niet alleen veerkrachtig zijn, maar ook slim en snel genoeg om je tactiek aan te passen. Als je wordt neergeslagen door de vijand en je komt terug recht op dezelfde plek, dan kan die vijand je blijven neerslaan, en na een tijd is het game over. Trek je conclusies, verander je plek, je set-up, je verweer en dan heb je meer kans om te gaan lopen of op een betere manier het gevecht te hervatten.

 Heel wat bedrijven waren het voorbije jaar veerkrachtig, maar nemen nu weer dezelfde positie in als voorheen. Neem de lessen mee uit het voorbije gevecht, en combineer het beste van twee werelden. 

Wat zijn volgens jou de belangrijkste transformaties waarmee bedrijven vandaag rekening moeten houden? 

Voorop de komst van nieuwe woon-werkcombinaties, de zogenaamde ‘urban villages’. Mensen willen meer levenskwaliteit én carrière maken. Ze moeten niet meer kiezen, want ze moeten zich nauwelijks verplaatsen. Daarom kijken ze anders naar werk en woonplaats, en dat heeft een impact op alles: mobiliteit, retail, de huizenmarkt, bedrijfsvastgoed, onderwijs … 

Daarnaast is er de overgang van een ‘spulleneconomie’ naar een economie van ‘oplossingen’. Er is een verzadiging van spullen, de zogenaamde ‘peak stuff economy’: we zoeken geen nieuwe producten meer, maar oplossingen, keuzes, alternatieven. De deeleconomie is daar het grootste voorbeeld van: meer huren, cohousing, deelauto’s en deelfietsen, meer micromobiliteit. De incentive verandert deels van ‘de mooiste modellen’ naar de meest duurzame, de groenste, en naar meerkeuze. Een ander voorbeeld is de voorkeur voor tijdelijke abonnementen op streamingdiensten ten nadele van filmverhuur of -verkoop. Mensen willen gebruikmaken van diensten, niet nog meer spullen bezitten. 

Tot slot: de toekomstvisie uit je boek werd versneld realiteit door corona. Hoe positief kijk jij naar pakweg 2030? 

Ik ben geen optimist, maar kies wel voor een positieve visie. In mijn analyse van de oorzaken van het hedendaagse pessimisme was een van mijn bevindingen dat wij als bevolking eigenlijk helemaal niet ‘gepolariseerd’ zijn, zoals de media ons doen geloven. Het zijn de politieke partijen die polariserende standpunten innemen om zich te onderscheiden, maar de mensen die kiezen voor die partijen staan qua standpunten veel dichter bij elkaar. Mensen lijken dus meer op elkaar dan ze verschillen; alles hangt af van de retoriek die je hen voorlegt en het perspectief dat ze kiezen. 

Er zijn evenveel redenen om optimistisch te zijn, als pessimistisch. Je moet de positieve redenen gebruiken om het pessimisme een stuk weg te werken. Positief is: ervoor kiezen om de wereld als maakbaar te zien, en geloven in verandering en de schaalbaarheid daarvan. Die mindset leeft bij heel wat mensen, maar zij krijgen de grote bedrijven niet mee, want de structuur en de legacy van die bedrijven houdt dit tegen. Daarom zit echte innovatie vaak bij kleine, nieuwe en flexibele bedrijven. En daar wil ik graag het verschil maken, net als de experten van USG Professionals. Wij helpen grotere bedrijven op weg naar een nieuwe structuur, zodat inspelen op verandering mogelijk is en ook blijft in de toekomst. 

USG brengt bedrijven naar de werkvloer van morgen -> Ontdek onze whitepaper
Bestel ‘De Wereld is Rond’ van Jo Caudron, een pleidooi voor positief ondernemerschap en een waardevolle toekomst.